ηλεκτρονική Υγεία στην Ελλάδα;

To Επιχειρησιακό Σχέδιο του Υπουργείου Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης για την «Κοινωνία της Πληροφορίας» το 2002, ανέφερε

‘...είναι φανερό ότι θα πρέπει να αναζητηθούν οι διαδικασίες εκείνες που θα επιτρέψουν ένα ελάχιστο (κατά περίπτωση) απαιτούμενο επίπεδο πληροφοριακής οργάνωσης, προκειμένου να βελτιωθεί αισθητά ο παραδοσιακός τρόπος λειτουργίας των Νοσοκομείων και να διευκολυνθεί η Κεντρική Υπηρεσία της ΥΠΕ (τέως ΔΥΠΕ, τέως ΠεΣΥΠ) στη συλλογή και συστηματική παρακολούθηση στοιχείων για τη λήψη αποφάσεων που αφορούν το χώρο της Υγείας. Για το λόγο αυτό έχουν προδιαγραφεί τα ακόλουθα επίπεδα πληροφοριακής οργάνωσης στα οποία μπορεί να φτάσει ένα Νοσοκομείο.

10 Common Mistakes in Giving Feedback

Mistake #1: The feedback judges individuals, not actions. Putting feedback in judgmental terms puts people on the defensive. And you’ve sent the message that you know what is right or wrong.

Mistake #2: The feedback is too vague. Steer clear of generalized, cliché catch phrases. If you want to really encourage someone to repeat productive behavior, you have to let them know what they did so they can keep doing it.

Mistake #3: The feedback speaks for others. Stick with the information that you know. Dragging a third party’s name into the mix only confuses the recipient, who then wonders why others are talking about them behind their back.

Mistake #4: Negative feedback gets sandwiched between positive messages. It may seem like a good idea to unburden the blow of negative comments with positive ones, but the recipient is smart enough to read between the lines, too.

Mistake #5: The feedback is exaggerated with generalities. Avoid those 2 little words: “always” and “never.” It puts people on the defensive, because there is usually that one time…

Mistake #6: The feedback psychoanalyzes the motives behind behavior. It could be a divorce, resentment over a co-worker’s advancement, or burnout, but whatever you think you know about someone’s intents and motives is probably dead wrong.

Mistake #7: The feedback goes on too long. Know when to stop. People need time to process the information they have received.

Mistake #8: The feedback contains an implied threat. Telling someone their job is in jeopardy doesn’t reinforce good behavior or illustrate bad behavior. It only creates animosity.

Mistake #9: The feedback uses inappropriate humor. You might use sarcasm as a substitute for feedback, especially if you are uncomfortable giving it in the first place. Keep the snide comments to yourself.

Mistake #10: The feedback is a question, not a statement. Phrasing feedback as a question is too indirect to be effective. And it may even be interpreted as sarcastic. Really?

Learning from your mistakes is important. Have you encountered any of these common mistakes during your career?

from https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/review-time-how-to-give-feedback/

Ευτυχιοκρατία

Ευρισκόμενος σε ένα βιβλιοπωλείο για δώρα βιβλίων τα Χριστούγεννα του 2020 είδα το «Ευτυχιοκρατία»https://bookpress.gr/kritikes/idees/12661-cabanas-edgar-polis-eutuchiokratia-lydaki

Η συνεχής αναζήτηση της αλήθειας και κριτική (γόνιμη) αμφισβήτηση, ο υγιής σκεπτικισμός, η αναγκαιότητα να κοιτάμε και την άλλη όψη του νομίσματος από κάτι που φαίνεται να επικυριαρχεί ως ένα ρεύμα, επιτρέπει να επιλέγουμε συνειδητά τι ακολουθούμε και τι δεν ακολουθούμε, τι κρατάμε και τι αφήνουμε, να διατηρούμε καθαρό το φακό μέσα από τον οποίο ερμηνεύουμε τον κόσμο.

Η πνευματική εγρήγορση στις απανταχού «ορθοδοξίες» μας κρατά σε μια επαγρύπνηση να μην γινόμαστε, έστω και ασυνείδητα φορείς, μιας σχεδόν εμμονικής αέναης επιδίωξης εύρεσης της «καλύτερης εκδοχής» του εαυτού μας, λες και είμαστε λογισμικά..

Για αυτό επέλεξα να διαβάσω αυτό το βιβλίο

Στην πορεία ανακάλυψα και άλλες κριτικές οπως https://www.efsyn.gr/tehnes/ekdoseis-biblia/253264_i-emporeymatiki-tyrannia-tis-eytyhiashttps://www.flash.gr/culture/1677600/eytyxiokratia-i-leksi-pou-sklavonei
https://www.thesociologicalreview.com/book-review-manufacturing-happy-citizens-by-cabanas-and-illouz/

Θα επανέλθω με μια σύνοψη όταν καταφέρω να το τελειώσω.

Tα oφέλη του coaching στο Δημόσιο Τομέα

Δείτε την εμπειρία από την εκπαίδευση στελεχών της Δημόσιας Διοίκησης στο coaching oπως παρουσιάστηκαν στο Open Coaching Day της Positivity

Tα Οφέλη του Coaching στο Δημόσιο Τομέα-Ηλίας Καστρίτης. from Angelos Derlopas, MSc, PCC.

Coaching, an ancient method

«Direct coaching by a philosophical teacher may nonetheless be of assistance to persons seeking to correct their own dispositions. Epictetus explains the process in Discourses 3.2. Above all, one must attend to “desire and aversion”: one must correct one’s emotional responses by pondering questions of value and indifference, for desire or fear of objects outside one’s own control results in a host of strong emotions that make one “incapable of listening to reason” while experiencing them. Further, one must study practical ethics, “the impulse to act and not to act,” for vigorous action may be part of proper relations to the gods, to family members, and to the state, and those actions should be orderly and well-considered. Finally, one must attend to one’s own reasoning processes, to “freedom from deception and hasty judgment and in general whatever is concerned with assent.” This last entails some study of logic, to prevent the conclusions reached in the two principal areas of study from being dislodged “even in dreams or drunkenness or melancholy.” This however is a non-technical approach to logic, grounded in essentials, in contrast to the sterile conundrums and oversubtle analyses enjoyed by some of Epictetus’ contemporaries.

The actual process of self-improvement is initially a matter of consciously slowing down one’s thought processes to allow for reflection prior to assent. “Impression, wait for me a little. Let me see what you are, and what you represent” (2.18.24). As the habit of screening impressions becomes established, correct responses will begin to come automatically. Yet constant vigilance is still required, to guard against backsliding (4.3). One can never rely solely on habituation.

Διακυβέρνηση στρατηγικής επενδύσεων για την Ψηφιακή Ανάπτυξη

Στην ιστοσελίδα http://www.yme.gr/?getwhat=1&oid=1469&id=&tid=1607 έχει αναρτηθεί η Στρατηγική για την Ψηφιακή Ανάπτυξη (The Greek Strategy  for Digital Growth) από το ΥΜΕ/ ΓΓΤΤ με βάσει την αρμοδιότητα (4070/2012  άρθρο 4 παρ. κδ) για την «χάραξη της εθνικής ψηφιακής στρατηγικής, την ανάληψη των απαιτούμενων πρωτοβουλιών και το σχεδιασμό δραστηριοτήτων σε εθνικό επίπεδο, καθώς και το συντονισμό των κατά περίπτωση εμπλεκόμενων φορέων, για την υλοποίηση της Ψηφιακής Στρατηγικής της Ευρωπαϊκής Ένωσης, όπως αυτή εκφράζεται από το εκάστοτε πολυετές πλάνο, με στόχο την προώθηση της ψηφιακής ενιαίας αγοράς»

Η στρατηγική δεν έγινε εν κενώ. Ήταν μια προσπάθεια που ξεκίνησε από τις γνωστές εγκυκλίους του ΥΠΑΝ για την κατάρτιση των νέων Επιχ. Προγραμμάτων της περιόδου 2014-2020 και διευρύνθηκε ώστε να συμπεριλάβει τα σχόλια από όλους τους εταίρους της πολιτείας που συμμετείχαν στις 3 ομάδες σχεδιασμού πολιτικής (βλέπε στα σχετικά αρχεία) και οριστικοποιήθηκε μετά από δηλ. διαβούλευση http://www.opengov.gr/yme/?p=2830

Η Στρατηγική για την Ψηφιακή Ανάπτυξη απαντά στην «αιρεσιμότητα» για το θεματικό στόχο 2.1 (ΤΠΕ) του εγκεκριμένου νέου ΕΣΠΑ

H διακυβέρνηση επενδύσεων (έργων) ΤΠΕ αποτελεί κρίσιμο στοίχημα για την επενδυτική περίοδο 2014-2020 καθώς οι ΤΠΕ βάσει σχεδιασμού, δεν συγκεντρώνονται σε μια ενιαία συγχρηματοδοτική πηγή αλλά σε διάφορα Επιχειρησιακά Προγράμματα και ΠΕΠ, όχι αμιγώς ΤΠΕ.

Το εγκεκριμένο νέο ΕΣΠΑ αναφέρει ότι «Η αναγκαιότητα για έναν λιτό και αποτελεσματικό συντονισμό της πολιτικής και της εφαρμογής των δράσεων ΤΠΕ, που αποτελεί κοινή διαπίστωση των Ελληνικών Αρχών και της Ευρωπαϊκής Επιτροπής (Αξιολόγηση Δομών ΤΠΕ 9/2013, σχόλια στα σχέδια του νέου ΕΣΠΑ), αντιμετωπίζεται με τη δημιουργία ενός ενιαίου συντονιστικού κέντρου, υπό την εποπτεία του Γραφείου του Πρωθυπουργού, για την υλοποίηση της Στρατηγικής για την Ψηφιακή Ανάπτυξη και τα NGN. Το συντονιστικό αυτό κέντρο θα έχει αρμοδιότητα να χαράσσει τη πολιτική στον τομέα των ΤΠΕ (ηλεκτρονική διακυβέρνηση, δίκτυα, ψηφιακή επιχειρηματικότητα), να την αναπροσαρμόζει όταν απαιτείται, να είναι θεματοφύλακας της ευθυγράμμισης με το εθνικό πρόγραμμα μεταρρυθμίσεων και ανταγωνιστικότητας, να επιλέγει τις κατευθύνσεις στρατηγικής στο πλαίσιο των εθνικών, περιφερειακών και ευρωπαϊκών πεδίων πολιτικής, να επιλύει θέματα οριζόντιας διακυβέρνησης, να αξιοποιεί συνέργειες, να αποφασίζει τις κύριες προτεραιότητες και να εποπτεύει την αξία όλου του χαρτοφυλακίου επενδύσεων σε ΤΠΕ στη χώρα.»

Ίσως ένα τέτοιο ανοικτό, competence center με εκτελεστική εξουσιοδότηση, με συγκεκριμένη και γνωστή agenda, με ισχυρή διυπουργική διακυβερνητική ηγεσία για όλα τα θέματα σε ΤΠΕ, αφού ενσωματώνει πρακτικές που δείχνουν ότι έχει μάθει από το παρελθόν, σε αρμονική, ειλικρινή, συνεργασία με τους υπεύθυνους οργανισμούς για επιμέρους θεματικές πολιτικές,  να μπορεί να οδηγήσει σε βιώσιμα αποτελέσματα από τις στοχευμένες επενδύσεις σε ΤΠΕ στη χώρα…

Υπολογιστά νέφη (cloud) με δημόσια συγχρηματοδότηση

Στο πλαίσιο ημερίδας για το ευρωπαϊκό έργο secovia στην Περιφέρεια Δυτικής Ελλάδας με τη συμμετοχή του Περιφερειακού Ταμείου Ανάπτυξης, παρουσίασα τις επενδύσεις σε cloud και τις υπηρεσίες που παρέχονται ή θα παρέχονται και συγχρηματοδοτούνται από το Επιχειρησιακό Πρόγραμμα  «Ψηφιακή Σύγκλιση».  Η προσπάθεια για εμπέδωση της συνεργασίας (βλέπε Μνημόνιο Gcloud) και της αξιοποίησης των σημαντικών υποδομών, πρέπει να συστηματοποιηθούν, να εξειδικευθούν και να επεκταθούν καθώς τα έργα περνούν σε επόμενες φάσεις ολοκλήρωσης.

Οι παρουσιάσεις βρίσκονται στον διαδικτυακό τόπο του Περιφερειακού Ταμείου Ανάπτυξης

Πολιτικές Αναδιοργάνωσης και Τεχνολογίες ΤΠΕ

Μια πολιτική αναδιοργάνωσης πρέπει να λαμβάνει υπόψη το νέο αυτοδιοικητικό χάρτη της χώρας, όπως διαμορφώθηκε με το πρόγραμμα “Καλλικράτης”, να αναδεικνύει το ρόλο της κεντρικής διοίκησης (υπουργεία, γενικές/ειδικές γραμματείες, νπδδ, ανεξάρτητες αρχές και γενικές διοικήσεις) και να στοχεύει στην ολοκλήρωση ενός μοντέλου διοικητικής διάρθρωσης της χώρας που θα βασίζεται σε μια νέα σχέση ανάμεσα στα διάφορα επίπεδα διοίκησης.

Η κεντρική διοίκηση διαρθρώνεται σε Υπουργεία -κεντρικές υπηρεσίες, γενικές/ειδικές  γραμματείες, γενικές διοικήσεις- εποπτευόμενα ΝΠΔΔ και Ανεξάρτητες Αρχές, ανάλογα με τους τομείς πολιτικής στους οποίους δρα ο κρατικός μηχανισμός. Ενώ έχουν πραγματοποιηθεί σημαντικές συγχωνεύσεις Υπουργείων και των εποπτευομένων από αυτά φορέων τα τελευταία χρόνια ή έχουν αλλάξει ονομασία, με στόχο τη σηματοδότηση του νέου τους ρόλου, η οργανωτική δομή του μεγαλύτερου μέρους της κεντρικής διοίκησης έχει μείνει σχεδόν αναλλοίωτη. Τα Υπουργεία είναι οργανωμένα με αυστηρά καθετοποιημένο τρόπο,  ο οποίος -σε συνδυασμό με άλλες παθογένειες- δυσχεραίνει τη χάραξη των δημόσιων πολιτικών σε επιχειρησιακό επίπεδο, και την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων πολιτικής.

Μέσα από το Ε.Π. «Διοικητική Μεταρρύθμιση 2007-2013» μπορεί να επιτευχθεί η αναδιοργάνωση των δομών της δημόσιας διοίκησης, ώστε να δημιουργηθεί η κατάλληλη βάση πάνω στην οποία θα οικοδομηθούν και άλλες μεταρρυθμίσεις που θα υποστηρίξουν τις κυβερνητικές προτεραιότητες και, κυρίως, το Πρόγραμμα Σταθερότητας και Ανάπτυξης της χώρας. Οι παρεμβάσεις που προβλέπονται στο πλαίσιο του άξονα προτεραιότητας «Αναβάθμιση των δημόσιων πολιτικών μέσω του εκσυγχρονισμού του ρυθμιστικού πλαισίου και των δομών της Δημόσιας Διοίκησης» και ειδικότερα μέσω της κατηγορίας πράξεων 1.1.2β «Δράσεις για τον εξορθολογισμό και την επιχειρησιακή ανασυγκρότηση/βελτίωση υπηρεσιών και μονάδων» μπορούν να χρηματοδοτήσουν πράξεις που στοχεύουν στην ενίσχυση της επιτελικής λειτουργίας της διοίκησης, την ανάπτυξη του οριζόντιου συντονισμού των δημοσιών πολιτικών και την ενδυνάμωση του ελεγκτικού και εποπτικού ρόλου του κράτους.

ΣΚΟΠΟΣ ΚΑΙ ΕΠΙΔΙΩΚΟΜΕΝΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΩΝ ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΕΩΝ

Οι αναδιοργανώσεις υποβοηθούνται από «έργα» οργανωτικής και επιχειρησιακής ανασυγκρότησης υπηρεσιών και φορέων σε κεντρικό και αποσυγκεντρωμένο κρατικό επίπεδο, με στόχο τη βελτίωση, στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό, της διοικητικής ικανότητας τους και τη μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας των υπηρεσιών που παρέχουν στον πολίτη. Εστίαση γίνεται στην αναδιοργάνωση όλων των εποπτικών/ συντονιστικών/ στρατηγικών υπηρεσιών στο σύνολό τους και στην συνάρθρωση των μηχανισμών και των δομών σχεδιασμού και παρακολούθησης των δημόσιων πολιτικών σε ένα σύστημα που θα λειτουργεί με βάση τις αρχές της ποιότητας και της οικονομικότητας.

Με σκοπό την ενίσχυση της ενδο και δι-οργανωσιακής συνεργασίας, η οποία θα υπερβαίνει τα στεγανά των αρμοδιοτήτων και των καθετοποιημένων πολιτικών, τα Υπουργεία θα οργανωθούν κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να επικοινωνούν τόσο με το υπερκείμενο επίπεδο (πρωθυπουργικό), όσο και προς τα κάτω με τις δομές εφαρμογής των δημόσιων πολιτικών, θα διαμορφώνουν αμοιβαίους στόχους και θα αποκρίνονται συνολικά στα θέματα που ανακύπτουν (whole of government approach).

Επιδιώκεται η αντιμετώπιση σοβαρών δομικών προβλημάτων και δυσλειτουργιών που εμφανίζει η δημόσια διοίκηση, όπως:

–       η έλλειψη συντονιστικών μηχανισμών και οργανωμένων δομών κάθετης και οριζόντιας δι-υπηρεσιακής συνεργασίας και επικοινωνίας,

–       η οριζόντια ανάπτυξη της ιεραρχικής πυραμίδας σε υπερβολικά μεγάλο αριθμό οργανικών μονάδων (γενικών διευθύνσεων, διευθύνσεων και τμημάτων) με αποτέλεσμα την πολυδιάσπαση αρμοδιοτήτων και καθηκόντων, τον πολλαπλασιασμό των θέσεων ευθύνης και τον κατακερματισμό της οργάνωσης των υπηρεσιών σε οργανικές μονάδες βάσης πολύ μικρού αριθμού προσωπικού,

–       οι ενδο- και δι- υπηρεσιακές επικαλύψεις αρμοδιοτήτων σε συνδυασμό με την ύπαρξη μεγάλου αριθμού εποπτευομένων φορέων και αυτοτελών υπηρεσιών,

–       η απουσία οργάνωσης και περιγραφής της εργασίας σε θέσεις, καθηκοντολογίου και αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων,

–       οι αδυναμίες στοχοθεσίας, παρακολούθησης και μέτρησης των αποτελεσμάτων, σύνδεσής τους με τον προϋπολογισμό και αξιολόγησης της αποδοτικότητας και ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών.

Οι παρεμβάσεις (μέσω των έργων αναδιοργάνωσης) στοχεύουν στην ολοκληρωμένη αντιμετώπιση των ανωτέρω προβλημάτων αποσκοπώντας:

• Στη βελτίωση του πολυ-επίπεδου συντονισμού και της συνοχής του κυβερνητικού έργου και την ενίσχυση του επιτελικού και εποπτικού ρόλου του κράτους που θα αποτυπώνεται στους νέους, σύγχρονους οργανισμούς των υπουργείων και των γενικών γραμματειών. Έμφαση θα δίνεται στην ανασυγκρότηση των κεντρικών υπηρεσιών μέσω της δημιουργίας δομών στρατηγικού σχεδιασμού, προγραμματισμού και αξιολόγησης των δημοσίων πολιτικών στη βάση σχεδίων δράσης/παραγόμενων ρυθμίσεων και προϋπολογισμού προγραμμάτων, καθώς και μηχανισμών οριζόντιας και κάθετης επικοινωνίας και συνεργασίας μεταξύ των δημοσίων υπηρεσιών.
• Στη μείωση του λειτουργικού κόστους και τη βελτίωση της παραγωγικότητας και αποδοτικότητας των δημόσιων οργανώσεων, μέσω του εξορθολογισμού των δομών και της υιοθέτησης καινοτομικών μεθόδων εργασίας που διασφαλίζουν ταχύτερη, αποτελεσματικότερη, οικονομικότερη και ποιοτικότερη ανταπόκριση της δομής στις εκάστοτε αρμοδιότητές της.
• Στη βελτίωση της κατανομής του προσωπικού σε κεντρικό – αποκεντρωμένο επίπεδο και τη δημιουργία ευνοϊκότερου περιβάλλοντος για την ανάπτυξή του.
• Στην προώθηση της διαφάνειας και της λογοδοσίας και τη βελτίωση του βαθμού εμπιστοσύνης των πολιτών στο κράτος.
• Στην ενίσχυση των ελεγκτικών μηχανισμών.

ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΓΙΑ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ

Α. Για την αποτύπωση και αξιολόγηση της υφιστάμενης κατάστασης:

Μελέτη αποτύπωσης και αξιολόγησης της υφιστάμενης κατάστασης των υπηρεσιών κάθε Υπουργείου, τόσο στο οργανωτικό μέρος (αποστολή, όραμα, αρμοδιότητες, δομή, πόροι), όσο και στο επιχειρησιακό –λειτουργικό της μέρος (διαδικασίες, μέθοδοι και εργαλεία εργασίας). Ενδεικτικά, η υπό αναδιοργάνωση δομή μπορεί να μελετηθεί και να αξιολογηθεί ως προς τα εξής:

• Αποστολή, αρμοδιότητες, επιτελούμενες λειτουργίες και βαθμός επίτευξής τους.
• Αποτύπωση της δομής και της διαχρονικής της εξέλιξης, τρόποι διαμόρφωσης και συντονισμού αρμοδιοτήτων και μονάδων, κατανομή μεταξύ επιτελικών, επιχειρησιακών και υποστηρικτών καθηκόντων, εύρος εποπτείας και διαχρονική εξέλιξη του φαινομένου, υφιστάμενες ενδο–οργανωσιακές και διο–οργανωσιακές επικαλύψεις.
• Κατανομή προσωπικού σε οργανικές θέσεις (κατηγορία, κλάδο, ειδικότητα), υπηρεσιακές μονάδες και επίπεδα διοίκησης (τμήματα, διευθύνσεις, γενικές διευθύνσεις). Καταμερισμός εργασίας, εκτίμηση της απόδοσης των υπαλλήλων, του βαθμού ικανοποίησης/αδιαφορίας του προσωπικού από την εργασία του, οργανωσιακή κουλτούρα με πιθανά στοιχεία για τις στάσεις και τις συμπεριφορές των δημοσίων υπαλλήλων ως προς την υποδοχή οργανωτικών και λειτουργικών αλλαγών.
• Διασύνδεση των δομών με οικονομικούς πόρους, συστήματα προϋπολογισμού, στοχοθεσίας και παρακολούθησης/αξιολόγηση της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας της υπηρεσίας μέσω δεικτών μέτρησης.

• Συντονισμός με εθνικούς και υπερεθνικούς οργανισμούς [πρόταση οργάνωσης του πλαισίου πολύ-επίπεδης διακυβέρνησης με τη διατύπωση σχεδίου νόμου-πλαίσιο για την καλύτερη διακυβέρνηση: ορισμός επιτελικού κράτους, δομή υπουργείων, ιδεατό εύρος εποπτείας, κριτήρια αναγκαιότητας αλλαγών της οργανωσιακής νομοθεσίας, συγκριτική ανάλυση αντίστοιχων οργανωτικών μοντέλων σε επιλεγμένα κράτη με καλές πρακτικές στην υποστήριξη της συνοχής των δημόσιων πολιτικών και στην προώθηση της πολιτικής για την καλή νομοθέτηση. Πρόταση δημιουργίας νέων διοικητικών μονάδων που συμβάλουν στην ενίσχυση της επιτελικής λειτουργίας των Υπουργείων στη βάση των σχεδίων δράσης και προϋπολογισμού προγραμμάτων, την προώθηση της πολιτικής για την καλή νομοθέτηση, τη συστηματική παρακολούθηση της ενσωμάτωσης και εφαρμογής του κοινοτικού δικαίου στην Ελλάδα και τον εθνικό υπουργικό και διυπουργικό συντονισμό, τόσο σε σχέση με τη διαμόρφωση θέσεων ενόψει κοινοτικών πρωτοβουλιών, ή σχεδιασμό θεμάτων ομοειδών ή παρεμφερή πεδίων πολιτικής, όσο και σε σχέση με την εφαρμογή των αποφασισθέντων σε κεντρικό, περιφερειακό και τοπικό επίπεδο. Πρόταση δημιουργίας συντονιστικού κέντρου των δράσεων της κεντρικής κυβέρνησης και εποπτικού μηχανισμού των δράσεων των υπουργείων στα επί μέρους πεδία πολιτικής].

• Επίδραση της τεχνολογίας στην οργανωτική δομή της υπηρεσίας, στο καθημερινό έργο των υπηρεσιακών μονάδων και στην εσωτερική και εξωτερική επικοινωνία της υπηρεσίας.
• Εσωτερικές και εξωτερικές διοικητικές διαδικασίες (χρόνος ενδο-οργανωσιακής διεκπεραίωσης, ροή εργασιών, επικοινωνιακοί/συντονιστικοί κόμβοι, σημεία δυσλειτουργίας, συνδέσεις των δομικών χαρακτηριστικών της οργάνωσης με παρεχόμενες υπηρεσίες, αξιολόγηση από εσωτερικούς και εξωτερικούς πελάτες).
• Αποτύπωση των υποδομών (κτιριακή υποδομή, τεχνολογικός και ξενοδοχειακός εξοπλισμός), οικονομοτεχνική μελέτη για αξιοποίηση της υπάρχουσας περιουσίας.
• Εντοπισμός των επικαλύψεων ή της κατάτμησης των αρμοδιοτήτων, καθώς και της διασποράς και σύγχυσης των λειτουργιών όλων των επιπέδων διοίκησης στο σύνολο του κράτους.
• Σκοπιμότητα και οικονομικότητα σύστασης, αναδιάρθρωσης, συγχώνευσης, μετατροπής ή κατάργησης φορέων, υπηρεσιών, νπδδ, κ.λπ.
• Πολυκριτηριακή ταξινόμηση/τυπολογία των φορέων προς αναδιοργάνωση με βάση τη σημαντικότητα και αποδοτικότητα της υπηρεσίας, την ικανοποίηση πολιτών και εργαζομένων, την επιτελικότητα της δομής, τη ζήτηση (ποσοτική και ποιοτική) της παρεχόμενης υπηρεσίας, τη μορφή και το είδος των αρμοδιοτήτων/λειτουργιών (οριζόντιες επιτελικές, επιτελικές τομεακές, εκτελεστικές τομεακές, υποστηρικτικές).

Β. Για το σχεδιασμό της αναδιοργάνωσης της κεντρικής διοίκησης:

• Επαναπροσδιορισμός της αποστολής της υπηρεσίας, στρατηγική ανασκόπηση και αναθεώρηση των αναγκών της υπηρεσίας και των οργανικών θέσεων, μεταφορά αρμοδιοτήτων στις αποκεντρωμένες αρχές της κεντρικής διοίκησης και της αυτοδιοίκησης επί τη βάσει της νέας αρχιτεκτονικής δομής του κράτους.
• Διάκριση των δομών σε επιτελικές, υποστηρικτικές και επιχειρησιακές, εισαγωγή μέτρων άρσης πολυδιασπάσεων, ενοποίησης ομοειδών αντικειμένων, διόρθωσης εύρους εποπτείας, αναδιάταξης/αναβάθμισης ή συγχώνευσης ανενεργών διευθύνσεων/ τμημάτων, ενοποίηση/συγχώνευση των πολλαπλών οριζόντιων μονάδων κάθε Υπουργείου (για παράδειγμα, διευθύνσεις/τμήματα οικονομικού, διοικητικού, νομοθετικού έργου, κοινοβουλευτικού ελέγχου, πληροφορικής, διεθνών σχέσεων-μετάφρασης, κ.λπ.), κατάρτιση λειτουργικού οργανογράμματος, ανακατανομή των πόρων, σχεδιασμός και ενεργοποίηση μηχανισμών συντονισμού και επικοινωνίας, διαμόρφωση των διεπαφών.
• Χαρτογράφηση των αρμοδιοτήτων κάθε θέσης και των απαραίτητων ικανοτήτων – προσόντων για την κάλυψή τους, ανάπτυξη και εφαρμογή πρότασης αξιοποίησης και ανακατανομής προσωπικού με βάση την αντιστοίχηση των ικανοτήτων/δεξιοτήτων του υφιστάμενου ανθρώπινου δυναμικού στις πραγματικές ανάγκες και υποστήριξη της κινητικότητας μέσω της εκπαίδευσης, ώστε οι υπάλληλοι να έχουν τις γνώσεις και τις δεξιότητες που απαιτούνται για την εκπλήρωση των καθηκόντων τους σύμφωνα με το περίγραμμα της θέσης τους.
• Απλούστευση των ενδο-διοικητικών διαδικασιών με σκοπό την ταχύτερη και αποτελεσματικότερη διεκπεραίωσή τους, την τυποποίηση των μεθόδων λειτουργίας και την υιοθέτηση νέων μεθοδολογικών και τεχνολογικών εργαλείων/εγχειριδίων (προδιαγραφές, σχεδιασμός, ανάπτυξη/εκπόνηση, εφαρμογή, εκπαίδευση χρηστών και συμβουλευτική υποστήριξη).
• Εκπόνηση σχεδίου δράσης για την υλοποίηση της αναδιοργάνωσης κάθε φορέα, στο οποίο προσδιορίζονται, ενδεικτικά, οι στόχοι, οι όροι και προϋποθέσεις αναδιοργάνωσης, οι απαιτούμενες ενέργειες για την εφαρμογή της αναδιοργάνωσης (π.χ. ανακατανομή προσωπικού, πρόγραμμα κινητικότητας, απαιτούμενες νομοθετικές και κανονιστικές ρυθμίσεις, ενέργειες εκπαίδευσης των στελεχών στις νέες δομές και τις νέες επιχειρησιακές διαδικασίες, απαιτούμενες τεχνολογικές υποδομές), οι προτεραιότητες στην υλοποίηση των δράσεων (χρονική και σημαντικότητας), τα χρονοδιαγράμματα υλοποίησης, οι ρόλοι και αρμοδιότητες των εμπλεκομένων στο έργο, οι κρίσιμοι παράγοντες και διαδικασίες εφαρμογής και ανάπτυξης του έργου, οι κίνδυνοι/προκλήσεις της υλοποίησης, η επικινδυνότητα και οργανωτική τρωτότητα του έργου, οι κρίσιμοι φορείς για την ανάπτυξη του έργου (αναγκαίοι μηχανισμοί επικοινωνίας, συνεργασίας, συντονισμού), οι μετρήσιμοι δείκτες για την αξιολόγηση του βαθμού εκπλήρωσης των στόχων της αναδιοργάνωσης και ο μηχανισμός μέτρησης και αξιολόγησης εκροών και αποτελεσμάτων.
• Πρόταση των απαιτούμενων τροποποιήσεων του βασικού νόμου για την κυβέρνηση και τα κυβερνητικά όργανα (ν. 1558/85).

Γ. Για την εφαρμογή των αναδιοργανώσεων των δομών της κεντρικής διοίκησης:

• Η διαβούλευση με ηλεκτρονικό ή άλλο τρόπο είναι απαραίτητη για την ανάπτυξη ενός κοινού οράματος με συνεργατικό σχεδιασμό και την ομαλή υλοποίηση των οργανωτικών αλλαγών. Ενδεικτικά, μπορούν να υλοποιηθούν ημερίδες διαβούλευσης με φορείς και εργαζομένους επί των αρχών και στόχων της αναδιοργάνωσης, δράσεις συλλογής προτάσεων/ ιδεών αναδιοργάνωσης από: α) εργαζόμενους στις υπηρεσίες β) πολιτική ηγεσία των υπηρεσιών και γ) αποδέκτες των υπηρεσιών (χρήστες) και ενέργειες διάχυσης των αποτελεσμάτων των αλλαγών, κ.λπ.
• Για τη λειτουργική προσαρμογή στο νέο μοντέλο διοίκησης μπορεί να αναληφθούν δράσεις εκπαίδευσης και συνεχούς υποστήριξης από αναδόχους των στελεχών της κεντρικής διοίκησης, καθώς και παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών/ υπηρεσιών τεχνικής υποστήριξης του δικαιούχου για την υλοποίηση της αναδιοργάνωσης.

Δ. Για την παρακολούθηση – αξιολόγηση του αποτελέσματος της αναδιοργάνωσης: Καθώς η αναδιοργάνωση είναι μια δυναμική διαδικασία ο δικαιούχος μπορεί να αναπτύξει ένα μηχανισμό παρακολούθησης της υλοποίησή της –για παράδειγμα, μέσω ενός κέντρου διαχείρισης γνώσης (ανάπτυξη πληροφοριακού συστήματος και μεθοδολογίας για την καταχώρηση και αυτοματοποιημένη επικαιροποίηση των δεδομένων)- καθώς και μέσω εφαρμογής συστημάτων στοχοθεσίας με επιχειρησιακούς δείκτες. Η αξιολόγηση μπορεί να είναι εκ των προτέρων, διαρκής και εκ των υστέρων (με εσωτερική/ εξωτερική αξιολόγηση). Η περιοδική αξιολόγηση της πορείας της αναδιοργάνωσης μπορεί να βοηθήσει τον δικαιούχο να υποστηρίξει και να ενσωματώσει τις τυχόν διορθωτικές παρεμβάσεις που απαιτούνται ή ακόμη και να επανασχεδιάσει το πρόγραμμα της αναδιοργάνωσης.

(από σχετική Πρόσκληση του Επιχειρησιακού Προγράμματος «Διοικητική Μεταρρύθμιση»)

βλέπε και Πρόσκληση 167 του ΕΠ ΚτΠ http://tinyurl.com/36slz46

Εθνικό Πληροφορικό Σύστημα Υγείας της Εσθονίας

Η Εσθονία ένα μικρό και μικρής ηλικίας κράτος, εξηγεί πώς αξιοποιεί τα «ΚΠΣ» για τη βιωσιμότητα
του ΕΣΥ της. Διαβάστε περισσότερα

National Health Information System in Estonia

Χάρτης Δικαιωμάτων του Πολίτη στην Ψηφιακή Εποχή

Το 2007 συνέβαλα στην μετάφραση μιας πρωτοβουλίας της Ολλανδικής Δημόσιας Διοίκησης για τη δημιουργία ενός «καταστατικού χάρτη δικαιωμάτων» το οποίο αποτελεί ένα πρότυπο ποιότητας για την ηλεκτρονική διακυβέρνηση  από τη σκοπιά του πολίτη. Αποτελείται από 10 απαιτήσεις ποιότητας για τις ψηφιακές συναλλαγές του πολίτη, τόσο στον τομέα της ανταλλαγής πληροφοριών, της παροχής υπηρεσιών, όσο και της συμμετοχής τη λήψη αποφάσεων (καθημερινή πολιτική πράξη).